才让：传统领域不跨界会被圈死

　　民营资本无需担忧话语权

　　上个世纪90年代末，全国多家科研院所掀起企业化转制浪潮。由钢铁研究总院牵头发起成立的安泰科技股份有限公司应运而生。2000年，安泰科技上市，成为由中央直属科研院转制设立后上市公司的第一家。之后，随着旗下金自天正钢研高纳相继上市，中国钢研成为坐拥三家上市公司的大型科技型央企，在这场体制性“裂变中”，走出了属于自己的“股份混合所有制”改革路。 

　　主持人：你觉得国企改革和混合所有制的关键的领域有哪些？

　　才让：十八届三中全会以后，国资监管和国企改革不仅受到了中央企业的关注，也是社会各界都在关注的。十八大确定的方向：市场化方向、混合所有制这种经济实现形式是非常正确的，在具体实施的时候可能会有不同的组合。

　　这些年来如果对国有企业跟踪观察过就会发现，中央企业的变化已经很大了，如法人治理结构、干部遴选等方面，而上市公司、股份公司就是混合所有制和现代企业制度的结合。下一步市场化的方向和混合所有制的实现，也不能所有都是一个模式来做的，而是根据行业的特点、项目的需要以及企业的特长重新考虑。

　　国有企业有它的强项，比如资源的获取、人力资源的配套，还有一些其他的党政工团特殊的设计比较完整。但是国有企业长期发展过程中，也有一些遗留的问题：机制不够灵活，反应速度、决策、程序链条比较长，权责不统一……这些恰恰其他的所有制形式的优点有所体现，比如反应速度快、关系相对简单，市场化程度更高。因此需要把这两者结合在一起，发挥各自的优势，取长补短、优势互补，才能达到提升中国企业的素质和国际竞争能力的目的。

　　主持人：您提到了国企和民资两方面的优势互补，对于中国钢研来讲，是否需要引入民营资本？

　　才让：我们已经有三家上市公司了，都是相对控股40%左右，60%左右已经是社会大众投资者，有个人、机构投资者，也有民营企业的大股东。董事会、股东大会在运营的过程里面，混合所有制新的一些制度，上市公司的机制已经发挥了很好的作用。在这个层面上，已经开始做这个探索。谁对我们企业发展最有利，谁的资本来的快和我们结合以后，企业效益发挥得好，我们就用谁。

　　主持人：未来集团打算是整体上市，还是以安泰科技、金自天正、钢研高纳三家上市公司，为平台，各自注入资产，或者说进一步孵化更多的上市企业呢？

　　才让：按照国资委这些年的要求，规范法人治理结构，提高企业市场化的能力，主张有条件的整体上市，但是有些要根据我们自己的业务的板块和市场的需要来运作。我们可能采取新的方式，就是板块清晰、主业突出，界面友好、各自突围，大致是这么一种方式。安泰科技主要是新材料的研发及产业，市场的形象、地位很好定。钢研高纳主要集中在高端科技制品比较专业。金自天正主要是自动化、仪器仪表。我们采取的方式各自特色明显，采取不断的注入良好的资产，让它自身做好自己的循环，能够在这个主业，这个领域里面成为有作为的企业。

　　板块之间的企业有没有关系呢，也有关系，比如说技术平台、测试分析、科学研究有相同之处，但是工艺路线、实现的方式和客户群体是不一样的。我们可能要走一条分兵突围，自我循环，但相互之间又有联系，界面友好、互通有无的企业群，我们现在还在策划一到两家拟上市公司。

　　主持人：现在可能有很多的顾虑，特别是对董事会话语权，包括管理层的监督、甚至退出机制等等方面。能不能谈谈，作为国企的管理层，您觉得怎么样才能打消民营资本对这方面的顾虑呢？

　　才让：我倒不认为有太大的问题。从我们现在三家上市公司的运作，还有一些合资企业的实践经验来讲，最大的是公平、公正、公开的原则。市场化的原则，大家都共同遵守，都按照法律法规和市场管理的原则来做这件事。至于在董事会的话语权，股东大会的话语权要按照股份比例来定，大股东董事席位就多，大股东对董事会的影响和经理层的选择权就大。我们自己也在研究，有的东西可能是我们控制比较好，我们要51%或者是更多的绝对控股。同时，要吸引其他的战略投资者，发挥他们的作用。反过来，我们提供了核心技术，如果要把规模做大，而我们不具有这种能力，比如有的投资者市场扩张能力很强，可以作为我们的股东，有的在生产、管理最终的末端上很强，或是互联网企业，电子商务上很强，我们不如人家，或者大规模的生产组织，我们经验不足，就由这方面更有实力的新的股东包括民营资本来控股来操作，机制更活、速度更快，能更快实现我们的目标，把蛋糕迅速做大。一案一议，不一定要有非常统一的模式。第一不要有框框，不要排斥；第二按照市场化的原则、法律法规和现代企业制度依法行使、公平处理就比较好了。

　　主持人：您刚才提到都是引入战略性的投资者，对财务投资者欢迎吗？

　　才让：当然欢迎。比如过去我们没有投资公司，现在设立了投资公司，它本身就是由很多股东组成的，投资公司的设立和基金、专项的投资，我们非常的欢迎。产业投资，战略合作，还有参股投资都没有任何的问题。关于退出机制是这样的，上市公司更灵活一些，可以拿手、脚投票，但是对于其他的比如说责任公司可能要通过适当的股权转让等等方式退出。

　　试水员工持股 激发企业活力

　　十八届三中全会推出“混合所有制”和“三个允许”改革套餐，其中，员工持股成为国资改革的最大亮点。触觉敏锐的中国钢研又一次走在了改革的前列，通过探索和实施混合所有制企业经营管理层及员工持股方式，取得了意想不到的效果。

　　才让： 现在我们也在尝试包括下一步按照三中全会一些改革的想法，管理骨干是不是可以探索持股、短期激励和长期激励两方面的结合，敞开思路，需要什么样的投资者，不像过去有很多框框，一定要是国有企业，一定要是全民所有制，没有了。我们三家上市公司原始设计的时候没有股权激励，但是在实施过程中，有一家实施了股权激励并且有了效果，第三家上市公司也开始实施了股权激励。从去年到今年实施情况看，对管理者、技术骨干、核心员工激励效果是很大的。对他们激励的结果是整个企业效益增加，广大股东、包括国有股东都是受益者。

　　我们最近在新建一个环保节能类的工程公司，设计之初没有员工持股。但是后来按照十八届三中全会提出的思路，吸纳个人、骨干10%的注册资金。机制变了对管理者激励、压力还是完全不一样的。最近我们发现，这个公司组建速度、市场开拓能力明显的提高，还是有好处的。

　　主持人：10%的股份有没有可能扩大，最终会达到什么样的设想？

　　才让：这个公司不是特别大的公司，注册资金是6千万，个人出资10%，是600万， 我们期望通过个人参股既作为出资方，同时也作为股东，有资产、有股份的经营者能够在替大股东负责和替自己负责两个层面上把公司的事情办好。

　　我们期望这个公司在3