打造具备国际竞争力的超级
钢铁企业是我国从
钢铁大国走向
钢铁强国的必经之路和不二选择。通过并购重组的方式提高产业集中度，有助于改变过去中国
钢铁产业“大产业小企业”，企业过于分散，竞争力不强的尴尬局面。近年来，中国
钢铁企业也确实在兼并重组的路上奋蹄疾驰，取得了一些成果。只是，在笔者看来，在新一轮的并购大潮中，
钢铁企业要警惕“规模焦虑症”，不能抱着“产能‘增重’了就高枕无忧了”的想法去推进并购，相反，钢企在并购重组的过程中，不仅要规模“吃饱”，更要将“吃到嘴里”的产能“消化好”，只有这样，兼并重组才能发挥其应有的作用。
在过去的
钢铁行业兼并重组过程中，规模上“吸睛”，但最终“梦碎”的重组案例并不少见。这其中最典型的就是已经破产重组的天津渤海
钢铁集团。经梳理分析，笔者发现，过分重视形式上的重组而忽视重组后企业之间内部的深层次整合，导致重组之后依然是“山头林立”、各自为政，重组的效应很难发挥，是钢企重组失败的一个重要原因。
为了避免类似情况再度上演，笔者认为，新时期
钢铁并购重组要坚持以下几个原则：
其一，钢企重组不是“涮火锅”。
适合自己的才是最好的，
钢铁企业重组也是这样，不是所有的“菜”都适合放到企业原来的“锅”里面。在重组的过程中，
钢铁企业可以依托自身产业链优势，将重组目标锁定在同一产业链上的企业，通俗点讲就是收编“同行”，化对手为朋友，共同做大、做强原有产业链，提升市场集中度和竞争力。从这一点来看，宝、武重组强化集团在硅钢领域的竞争优势就是很好的例子。钢企重组，最忌讳的就是在“规模情结”的驱使下，以品种多元化的名义将什么“菜”都往自己的“篮子”里面装，最终在重组的过程中失去原有的特色和竞争优势。
其二，重组也可以成为企业补短板的捷径。
许多中国
钢铁企业，特别是民营
钢铁企业，是以螺纹钢等建材产品起家的，在技术创新等方面和特钢企业存在不小的差距。但是，由于市场等因素，近年来，国内不少特钢企业的日子并不好过。对于一些经营情况不错的企业而言，重组特钢企业是其短期内获得技术提升的一个捷径，有助于其在
钢铁企业高质量发展过程中实现弯道超车。这一点，沙钢重组东北特钢、建龙入主北满特钢就是最好的说明。
其三，写好重组后的“下半场文章”。
无论是哪种形式的重组，重组之后的企业发展结构重构都必须要引起高度重视。只有通过不断的整合—协同—创新—再造，探索出一条适合重组后企业发展的模式，消弭掉重组企业之间的隔阂和壁垒，才能使重组真正发挥1+1＞2的效果。因此，并购成功并不是
钢铁企业重组的结束，相反是一段新征程的开始。优化企业内外部资源结构，统筹全局，协同发展，这些重组后的“下半场文章”，是实现从合并到整合融合的关键。
来源：中国冶金报
