强化总部功能 加快推进国有资本投资公司试点

　　宝武集团作为国有资本投资公司总部，该如何明确自身定位，加强能力建设？在宝武集团2017年度工作会议暨职代会上，宝武集团党委书记、董事长马国强要求，“宝武集团总部要以管资本为主，实施战略、财务管控；各子公司和业务板块要以主营业务为主，关注收益。”

　　宝武集团总经理、党委副书记陈德荣要求，“集团总部要以价值创造为出发点，按照‘分类管控、投资运营、整合协同、服务创新’功能定位，进一步完善战略规划研究策划和管理体系，提升总部在战略规划层面的引领和管控能力。”

　　宝武集团总部各业务中心、服务部门和职能部门如何贯彻落实2017年度工作会议暨职代会精神？干部员工如何立足部门和岗位，进一步培育和提升能力，加快推进国有资本投资公司试点？近日，记者采访了总部部分干部员工。

　　业务中心：

　　提升业务驱动能力

　　去年5月，集团公司深化改革迈出实质性步伐，钢铁业发展中心、服务业发展中心、产业金融发展中心、城市新产业发展中心等相继挂牌，总部改革先行先试，培养国有资本投资公司的核心能力。半年多来，各业务中心按照各自定位，积极探索运营模式，在不断发现问题、解决问题中逐步完善中心功能，提升中心服务能力。新的一年，他们按照2017年度工作会议暨职代会部署，围绕资本“投、融、管、退”全生命周期，结合板块业务特点，着手建立健全专业化投资项目的策划推进体系，提升运营和风险管控能力。

　　按照功能定位，钢铁业发展中心承担保障钢铁业资产保值增值的任务。“首先要聚焦困难企业扭亏增盈工作，否则保值增值就无从谈起。”据钢铁业发展中心投资总监许旭东介绍，去年，钢铁业发展中心聚焦钢铁业供给侧结构性改革，推进“三去一降一补”、协同支撑等重点工作，系统策划、实施了有关项目，取得很大成效。如，根据国务院国资委的要求，在化解过剩产能总量增加的前提下，宝武集团提前完成2016年化解过剩产能任务。由钢铁业发展中心协调组织下，在协同支撑团队的共同努力下，八钢、韶钢的有关协同支撑项目顺利实施，为八钢去年实现大幅度减亏、韶钢实现扭亏为盈作出了积极贡献。

　　今年，集团公司对钢铁业发展中心和服务业发展中心提出了“围绕协同整合和服务支撑等不断完善内部体系，提升业务驱动能力”的总体要求。钢铁业发展中心制订了能力提升目标：行业的洞察者，创新的驱动者。许旭东说，钢铁业发展中心内部建立了常态化的知识共享机制，不同专业的业务员工，定期交流情况，专业知识互补、管理案例共享。今年，钢铁业发展中心除了继续围绕供给侧结构性改革、提质增效等重点工作开展项目策划和推进工作外，还将针对钢铁单元盈利能力提升、宝武集团钢铁产品竞争力提升以及钢铁单元之间的协同等方面开展一系列的策划工作。

　　过去半年，服务业发展中心按照职能定位，积极探索履行积极股东职责，开展了服务产业“投、融、管、退”相关业务，取得阶段进展。服务业发展中心规划投资总监徐美竹说，针对这些业务，服务业发展中心规划投资业务今年的重点工作将聚焦商业策划、驱动服务产业快速发展、加强服务产业的投资管控等。此外，服务业发展中心还开展了整合协同相关业务。服务业发展中心资本运作总监严曜认为，服务业发展中心专业人员配备还有待进一步完善，“运行过程中遇到急事急办的专业事项有时候会捉襟见肘，但为了解决具体问题，需要职能部门提供专业支撑的时候，相互之间都能很好地协同。”服务业发展中心把完善内部管理体系，梳理并优化工作流程视为今年能力建设的首要工作。

　　产业金融发展中心成立以来，不断推进战略业务发展。根据定位，产业金融发展中心对业务流程、授权体系和决策流程进行了梳理优化和调整，搭建了“前台、中台、后台”相应的组织机构，以保证产业金融发展中心的资本投资运营功能的实现。

　　集团公司2017年度对产业金融发展中心的要求是，要明晰中心和华宝的职责定位，强化产业链服务创造价值的体系能力。对此，产业金融发展中心总经理、华宝投资总经理朱可炳的思路清晰，中心定位侧重服务集团内部的战略发展，要与产业发展紧密合作，助力集团转型国有资本投资公司。华宝定位侧重面向市场，以专业金融服务参与市场竞争，为集团公司的经营绩效作出贡献。关于体系能力，朱可炳认为，基于国有资本投资公司的集团定位，对产业金融发展中心建立既符合市场化需求，又能满足公司转型发展要求的产业链服务创造价值的体系能力提出了更高要求。今年，产业金融发展中心将巩固和深耕现有业务，探索和发展创新业务，依托宝武集团强大的产业背景做强做优，面向市场，不断提升客户服务水平，增强核心竞争力。持续完善风险管理体系，完善相互具有协同效应的业务组合，深化板块内协同和集团内协同。通过为宝武集团内以及产业链上的各企业提供全方位的金融服务，促进实体产业对于金融工具和资本市场功能的深度运用，在推动产业快速健康发展的过程中，形成多层次创新服务体系，为集团公司创造更多价值。

　　服务部门：

　　加强专业能力建设

　　“中央研究院、经济与规划研究院、人才开发院和设计院等服务部门要围绕集团新定位，加强专业能力建设，促进服务产品输出、加快服务支撑体系覆盖。”这是集团公司在2017年度工作报告中对总部服务部门提出的要求。

　　“中央研究院肩负集团公司‘坚持创新引领、夯实竞争基础’的重任，只有进一步强化专业能力建设，我们才能更好地发挥作用。”中央研究院党委书记、院长吴军认为，中央研究院现有的“一所对一厂”协同工作机制、研发体系能力提升计划、共享技术支撑团队等工作既能解决现场实际问题，又是加强专业能力建设的有效手段，今年要继续推进落实。面对新形势、新要求，中央研究院还将优化完善创新体系，加快产品创新进程，扩大技术的价值贡献，更好地服务钢铁主业。坚持技术领先，聚焦精品制造、智慧制造、绿色制造，满足公司对新拳头产品及谋求与城市共发展的技术需求。继续推进中央研究院的平台化建设，谋划好研发转型发展这篇大文章。紧扣公司发展的战略主题，支撑公司技术创新体系运行，按照引领、开放、共享的原则，抓紧推进“两个平台”建设。一是集团共享的技术平台，加强优势技术的开发与共享，促进钢铁及相关制造板块创新升级。二是科技服务型的双创平台建设，通过进一步解放思想，打造“创客”文化，探索建立配套激励机制。

　　吴军坦言，“公司技术研发还未形成统一平台架构”是当前研发体系面临的最大难题。“要将上述三项任务落地，这道题必须破。”今年，中央研究院将探索建立研究院与属地化技术中心协同研发模式，发挥强强联合协同效应和规模效应。另外，在服务产品输出、服务支撑体系覆盖方面，要继续创新研发机制，完善科研人员远期、近期激励互补机制，探索多渠道实施成果转化和收益分享，引导科研人员以价值贡献为核心开展研发创新活动。

　　人才开发院作为员工教育培训基地、公司管理研究基地、员工创新活动基地，在支撑公司管理变革与能力提升方面发挥了作用。人才开发院院长秦长灯认为，“落实上述三项任务，当务之急，要快速策划行动方案，尽快实施人才开发院改革转型。”他从四个方面阐述了人才开发院改革转型的思路。一是重构体系。建立适应国有资本投资公司定位的管理人员培训体系，重点抓高管和高潜人才培养，同时针对关键任务、关键岗位、关键人才、关键能力设计个性化研修，助推战略执行。强化公司文化融合培训，服务支撑全集团党员及党务工作者培训需求。二是支撑公司整合与转型。继续深化子公司多元产业整合“百日计划”以及产城、产融、产网“三结合”。培训方面将设计类似“韶钢降本增效项目改善训练营”等更多的训战结合项目，管理研究方面将积极协同总部相关部门开展集团总部建设评估及优化、压减工作指导手册编制及实践总结、重组整合方法论研究等课题。三是建设成为集团组织及个人能力提升的专业化平台。致力于成为促进公司战略落地和员工能力提升的学习平台，公司内外部各类管理知识、经验和最佳实践汇聚、共享的资源平台，员工知识开发、传播、应用的共创平台，组织文化、变革效果、个人特质等组织和个人能力的评价中心。四是以中国大连高级经理学院宝武教学基地为平台，实施8个以上面向中央企业和国有企业中高层管理者的培训项目，输出宝武集团管理经验。

　　宝武设计院是集团公司这一轮深化改革的重要产物之一。设计院挂牌运营半年多来，在集团公司战略规划落地、践行“一带一路”国家战略等方面发挥了积极作用。如编制《宝钢优势产能海外合作规划方案》，推进优势产能国际合作；开展装备类研发成果的产品化、工程化，为钢铁主业与多元产业产线的持续改进提供支撑。“经过这些项目实践，设计院的专业能力得以体现，服务水平在不断提高。下一阶段，围绕集团公司新定位，设计院在自身体系能力建设方面将有新的目标和系列举措。”据宝武设计院院长、宝钢工程总经理蒋立诚介绍，设计院将根据集团公司新一轮发展要求，开展集团内业务需求调研，协同集团相关职能部门和各兄弟单位，健全设计院业务流程，完善设计院服务功能。审视现有专业化服务产品图谱，对标找差，制定提升行动方案并实施。结合“一带一路”优势产能国际合作以及宝武集团整合，加快服务支撑体系网络建设。开展体系能力评估，从知识管理、项目管理、数字化设计等方面加强能力建设。通过服务支撑体系覆盖，加强与钢铁等生产单元的密切联系，与中央研究院共同推动围绕工程技术的工程化与商业化。与集团相关产业单元加强配合协同，在集团内各产业规划调整、优势产能国际合作等工作中进一步发挥作用。

　　职能部门：

　　调整定位  协同支撑

　　在集团公司这一轮深化改革过程中，为支撑业务部门开展工作，进一步提高管理效率，对总部职能部门进行了调整。职能部门的定位也相应地发生了变化。协同支撑业务单元，立足国有资本投资公司定位，调整管控模式、转变运作方式，是总部职能部门贯彻落实年度工作会议精神的宗旨。

　　“职能部门与业务部门之间的协同关系通过项目化管理来体现。”集团公司财务部预算总监吴新江这样理解职能部门对业务中心的协同支撑。严曜对这种协同支撑有切身感受，“在具体项目中，遇到自己没有经验的专业问题，我们就请职能部门作支撑，他们都能提供很好的专业意见。几个项目演绎下来，服务业中心需要的相关能力就慢慢形成了。”反之，业务中心与职能部门之间的协同也在具体工作中得以体现。集团公司科技创新部科技发展总监马朝晖说，“业务单元与职能部门之间相互补台的时候很多，大家的目标都是一致的，把事情做好。”他举例说，科研项目薄带连铸项目去年在结题过程中就得到了钢铁业发展中心的大力支持和配合。

　　“集团公司定位国有资本投资公司，就财务系统而言，对子公司的绩效要有起码的要求。要更多地考虑子公司对集团公司的价值回报，EVA至少要大于零。”吴新江说，财务部正在探索新的财务管理模式，体现在今年的预算目标上，不再简单地分解国资委下达的指标，而是综合评价子公司的经营状况后，最大限度地追求子公司对集团的价值回报。而且，这个过程有业务中心参与，体现了穿透式管理的要求。

　　集团公司科技创新部也是这一轮深化改革的产物。“科技管理的内涵和流程没有大的变化，重点工作仍然是抓基础管理，统筹策划，推进技术创新。但科技创新部要适应国有资本投资公司的管控模式，就要管好两头，一头是顶层设计和策划，另一头是成果管理。”马朝晖说，除了管好两头，科技创新部主要为二级子公司提供服务，包括政策资源、技术资源、资金扶持等。“要提升服务能力，一方面要加强对政策的研究，另一方面还要提升体系能力，尽快整合原宝钢和武钢两家在科技创新方面的优势，更好地为集团公司战略服务。”

　　干部员工：

　　在实践中提升个人能力

　　打造价值创造型总部，逐步形成国有资本投资公司的核心能力。集团公司对总部的要求，落在干部员工身上，就是要不断提升个人能力，适应新的要求。

　　打破思维定式，学习新的方法。集团公司规划部部长、经济与规划研究院院长吴东鹰认为，总部是一个精英团队，员工应该有职业化的态度和专业化的能力。“总部目前还不完全具备国有资本投资公司需要的核心能力。但时不我待，只能边干边学边培养。这才称得上有职业化的态度，专业化的能力要靠自己去修炼。”他认为案例学习是提升个人能力的好办法，“通过研究案例，学习别人的方法，结合宝武的实际情况，找到我们的路径。前提条件是，要打破思想上的认识，不固守原有思维方式，敢于创新，才能学到新的东西。”集团公司工会副主席张帆认为，国有资本投资公司较原有的产业集团而言，是一个全新的事业，我们现有的能力储备是不足的。“但总部员工的底子是好的，职业素养和知识结构可以支撑公司转型发展战略。重要的是，要打破思维模式，转变工作方法。”她认为，不妨两条腿走路，一方面在市场上引进一部分专业人才，在队伍中起到“鲶鱼”作用，另一方面要让大家走出去，到市场条件相对成熟的资本投资公司的企业去学习，有助于快速打开视野，激活思路。对此，集团公司治理部风险控制经理董杰的体会是，“总部员工掌握的知识大部分是制造领域的，到同类企业去轮岗，学习人家国有资本投资公司的做法，应该能够更快地帮助我们跳出制造领域的思维模式。

　　在工作实践中提升能力。吴新江认为，在工作实践中提升能力更有效，养成自我学习、自我提高的习惯很重要。不能总是坐在办公室，要走出去，学习其它管理先进企业的做法，借鉴别人的经验，可以少走弯路。集团公司规划部规划发展总监吕笑然认为，能力提升最直接的方式莫过于工作实践，“总部不缺人才，重要的是，把合适的人放在合适的岗位上，让他做自己感兴趣的事情，再给他压担子，能力自然而然就锻炼出来了。”人才开发院管理研修中心（管理研究所）主任研究员梁军认为，个人能力的提升一定要结合具体工作。通过“两个结合”提升个人专项能力，通过“四个深入”创造服务价值。中央研究院汽车板EVI团队负责人吕超作为从事汽车板用户技术服务的研发人员，认为个人能力的提升与正在开展的技术工作密不可分。今年，他和他的团队将继续推进新车型EVI技术合作和用户联合实验室研发合作，同时针对用户在轻量化和成本优化等方面更高的技术需求，进一步深化成形技术研究，为用户提供高水平的车身用材解决方案。华宝投资投资银行部项目经理于自强表示，要充分运用自己在产业研究方面积累的经验，尽快学习金融知识，在投身产业金融中心重点项目过程中，快速提升个人能力。

　　自我学习，自我提高。马朝晖认识到，现有的知识结构与岗位的新要求有差距，“加强个人学习非常重要，除了跟踪研究国家和地方有关科技创新的政策，还要学习与资本投资公司密切相关的创投基金、资本投资等方面的新知识。”他认为，对标学习，看看人家怎么做，了解相关技术发展趋势也有助于自己补齐相关知识，提升岗位能力。比如，参加大型会议，听讲座等。严曜对照自己部门和岗位要求，认为提升个人能力，还要多学习市场上各种灵活的操作手段，关注国资监管日趋严格的要求，及时了解外部政策环境变化等，才能促进实现资本保值增值。徐美竹、许旭东都强调构建学习型组织的重要性，“公司新的定位赋予岗位新的要求，许多知识只能靠自学。”短短半年，徐美竹自学了战略管理、投资管理、产业基金等方面的专业知识。许旭东个人体会，深入了解子公司业务运营遇到的问题，参与制订解决方案，对快速提升自己的业务能力很有帮助，如果将这些案例在组织内共享，对组织能力提升帮助更大。徐美竹认为，服务业发展中心采用的矩阵式管理模式，内部知识共享机制，对补充相关知识，提高工作效率很有效。对此，服务业发展中心规划经理于亮感受颇深，按照矩阵式管理模式，每个业务员对口一家公司，投、融、管、退业务都参与，所有专业知识都需要，遇到不足就赶快弥补，对个人能力提升很快。集团公司治理部信息总监杨建夏、集团工会经济工作部部长吕艳斌认为，总部员工的职业操守毋庸置疑，自我学习的态度和能力都很强，但活力还有待进一步提高。如果能够进一步打通员工职业发展通道，将有助于进一步激发总部员工的活力与创造力。