改革激活内生动力

　　5月24日,华菱集团传出消息，历经10多个月经营亏损后，集团钢铁主业4月实现利润1.18亿元，同比增利2.48亿元，增幅190%。这是华菱集团面对严峻的市场形势与巨大的经营压力，不等不靠，把握市场机遇，以壮士断腕的决心全面深化内部改革，求生存、谋发展的结果。

　　打破高管“保险箱”、“铁交椅” ，中层干部实施业绩考核与末位淘汰

　　华菱集团按照“先班子后个人、先中高层领导后一般管理人员、先机关后基层”的原则，通过领导人员的表率作用深入推进三项制度改革，“瘦身减负”为企业赢得市场竞争的优势。先后出台了《华菱集团领导人员管理暂行办法》、《“三钢”领导人员管理办法》、《集团总部中层管理人员管理办法》，同时指导各子公司制定相应层面的改革政策，从领导人员入手，以上率下，推动用人制度改革。建立了以经理人任期评价、年度评价和重大事件评估相结合的考评制度，打破高管“保险箱”、“铁交椅”观念，对中层干部实施业绩考核与尾数淘汰，三年内拟减少高中管人员30%以上，今年已调整了集团及主体子公司7名领导人员的任职，精减比例为18%。精减中层管理人员21人；同时配合全面清退劳务用工、推行智能制造、实行工序整合、配套实施内部退养、鼓励创业等员工分流安置措施，精减基层管理和一般管理人员466人，精减分流岗位人员3167人。精减下来的同志，都得到了妥善安排。

　　在改革中公司强调“以奋斗者为本”的价值导向，通过深入细致的思想工作和竞聘上岗等公平竞争方式，保证了改革的平稳推进。以企业效益为核心，出台了实施分层分类差异化薪酬考评体系。实行全员薪酬与公司效益直接挂钩，出现亏损时，各级人员薪酬下降10-50%。今年1-2月，包括集团高管在内的领导人员全部只拿基本生活费。

　　“帽子、票子”与项目挂钩，挖潜增效再加压

　　全员发动，群策群力。华菱集团今年确定了挖潜增效8大类20多个项目，并层层分解成若干个实施子项目，明确了责任人、时间节点以及项目推进机制，力争在前3年累计挖潜增效160多亿元的基础上，再挖潜75亿元。为确保目标实现，实行项目制推动与干部的“帽子”、“票子”挂钩，要求硬碰硬把成本降下来。今年1-4月份，“以高炉为中心的精益生产体系建设项目”增产创效8590万元， “增加自发电量项目”累计创效1.5亿元。

　　“三供一业”分离移交改革提速，每年力争减负3.4亿元

　　在湘钢2015年成功“破冰”水电改造移交的基础上，2016年华菱集团“三供一业”分离移交改革目标进程再提速，要求湘钢全面完成水、电改造移交，涟钢、衡钢启动改造并部分完成移交，同时有序推进物业管理、社区管理社会化，力保2017年整体完成。通过这一轮改造移交供电4.34万户、供水4.64万户、供气1.54万户，以及其他企业办社会职能的移交或社会化管理，实现集团减负3.4亿元/年。

　　精简管理层级，整合机构

　　在省国资委的支持和推动下，华菱集团4名外部董事已到位履职，成为省国资系统首家实施以外部董事占多数的规范董事会建设的单位(尚有一名外部董事暂未到位)，战略管理委员会等4个专门委员会已设立并运行，为提高公司决策效率、规范公司自治奠定了基础。同时公司还按照“三个一批”整合发展业务单元，按照“三级法人、两级管控”的组织架构的基本思路和原则，正全面开展集团内产业归并与资产重组工作，并积极推进部分子公司进行混合所有制改革与经营者、员工持股试点，切实提高经营效率；机构整合也在稳步推进，如华菱湘钢公司机关精减5个部室和47个科室。