董修惠：中国汽车市场已进入“普及后期”

　　中国汽车市场进入“普及后期”

　　采访中，对于目前的汽车市场怎样看，董修惠从几个方面做了细致的分析。

　　在整个市场层面，他谈到，从去年开始，中国车市进入了新常态。整个市场从中高速增长进入到中低速的增长。我们认为，整个汽车市场已经进入了“普 及后期”。所谓“普及后期”，就是经过保有量急速上涨后，每年的增量就维持在中低位的水平，大约是6一8%。“十三五”期间也基本维持在这样的水平。

　　他说，中低速增长带来了新的变化，在未来会更为明显。最重要的一个特点就是竞争激烈。由于之前全行业产能扩张，现在需求放缓，供大于求的局面导致竞争加剧。

　　在一汽-大众方面，其产品线集中布局在比较传统的A级车和B级车；三厢车和两厢车，现在的6款车型都集中在这些领域。但是中国市场结构最近几年 发生了激烈的变化，尤其是SUV、MPV高速增长，这两类的市场份额已经超过47%。直接导致一汽-大众的产品覆盖度持续走低。今年2月，一汽-大众整个 产品覆盖度已经下降到45%的水平。

　　因此，董修惠认为，市场竞争激烈和产品覆盖度低，给一汽-大众的销售体系带来了一定的压力。从去年第二季度开始，我们进行了一系列的调整，包括 策略上的调整、渠道的调整，当然还有产品的调整。去年下半年，调整的效果显现出来，尤其是今年2月，这种效果表现得更充分一些，已初步形成比较好的局面。 今年1-2月，我们大众品牌的终端销量是200521辆，同比增长9%。3月份的市场走势到现在也是比较理想的，一季度大众品牌的销量会突破30万辆，同 比增长接近12%。

　　董修惠介绍，在产品方面，除了全新宝来，还有很多重量级的车型。今年，一汽-大众在每个季度都会有新产品上市，今天只是一个开端。有了这么丰富的产品，让我们对今年的市场表现充满信心。

　　体系调整的重心是“变、快、细”

　　董修惠谈到，经过25年的高速发展，一汽-大众已经是一个非常成熟的企业。而一汽-大众的整个营销体系是非常强的。从渠道布局、到渠道能力，一 汽-大众的经销商队伍在中国汽车行业中都属于最好的。我们的经销商网络在一二三线城市的布局非常完整，经销商的基础能力很强。另外，经过多年积累，一汽- 大众人才济济，这是一个有战斗力的体系。

　　他说，如此之大的企业，这么成熟的品牌，主要是靠体系，靠整个团队一起往前走。

　　目前，我们面临着不少的挑战和压力。董修惠介绍，在整个内部体系的构建上，最近半年也做出了调整。调整的重心就是要在原有体系的基础上，做到“变、快、细”。因为，尽管我们的体系能力已经很强了，但市场发生了变化。

　　第一，求变。比如，我们最近在组织结构上进行微调，在销售部门成立了负责策划工作的销售策略部，根据市场的变化实时调整我们的策略，并通过这个 部门把大区的工作和本部的工作实现有机整合和连接。在市场部门成立新的数字业务部。在电子商务、互联网 的背景下，客户的购买习惯发生了很大变化，我们要 适应新的形势、新的竞争。

　　第二，求快。所谓的快，就是更快速地反应，尤其是对于经销商的诉求和经销商面临的困境和压力，响应更快。

　　第三，求细。我们的工作要追求完美，更上一层楼。例如，经销商在店里接待客户以后，怎么把我们的产品讲解清楚、透彻？不是一个店两个店讲清楚，是所有的店都要讲清楚；不是一两个人讲清楚，是所有的销售人员都讲清楚，这就是细致。这就要求我们做得更扎实。

　　以上几个概念，都是希望在现有的体系能力基础上，进一步去完善，董修惠说。

　　企业一定要与经销商"相生共赢"

　　在经销商层面，董修惠认为，在过去几年中，一汽-大众经销商的压力在行业中算是最小的。因此，对于突如其来的市场变化，经销商有所感觉，但还不太适应。通过去年的调整，一汽-大众的销售体系，无论是在经营思路上，还是在理念上，或者在具体策略方法上都有很大改善。

　　他说，一汽-大众有几个基本原则。最根本的是，我们与经销商是利益共同体，经销商是我们和客户之间的桥梁和纽带，是渠道的主体。对经销商来说， 市场的压力他们最先感受到，比如订单下降的趋势，价格走低的趋势。他们面临的压力，从某种程度上讲比厂家还要明显，就直接体现在当期的经营绩效中。在去年 年会上，我提出：我们一定要与经销商"相生共赢"。这在经销商中间也得到了积极、热烈的反响。

　　董修惠强调，"相生共赢"是一汽-大众对于企业和渠道基本关系的定位和描述。本着"尊重、倾听、共赢"的原则，在过去半年多时间里，围绕怎么跟 经销商沟通"相生共赢"的理念，并做了很多工作。这不是一个简单的口号，我们要从这个理念出发，构建一个完整的生态圈概念。经销商是这个生态圈中的重要一 员。因此，我们一定要让经销商有健康、持续发展的基础。这是我们要着手解决的大问题。

　　在“相生共赢”理念的指导下，一汽-大众做了很多具体的努力和尝试，具体体现在以下三个方面。

　　第一，帮助经销商大幅度降低投入。在渠道模式上，我们更加灵活，在使经销商的一次性投入降下来。

　　第二，在经销商的运营过程中，帮助经销商降低成本。比如，我们对经销商的组织结构进行了改组，帮助他们进行精简。其中，在人员组织方面，我们帮 助经销商最少精简了24%，最多精简了50%的人员，极大地降低了日常的人员开销和运营支出。在考核上，我们也尽量减少经销商的负担。

　　第三，我们做了很多的尝试和努力支援经销商，比如政策支持等。提高对经销商的返款速度，该返的钱、该给的奖励第一时间兑现；另外还有店头辅导工作等等。我们投入了很大的力度和资源，帮助经销商提高成交能量。

　　董修惠介绍到，去年3季度末，我们经销商的盈利能力处在相对比较低的水平，当然还在盈利。通过采取一系列措施，到年底，我们经销商的盈利水平已经回升到业内相对领先的位置。