从巨亏到盈利：钢铁板块的逆袭

　　4月份，宏兴股份公司更是在全国钢厂同比增亏，周边主要大钢深度亏损的情况下，逆势盈利3.05亿元。

　　纵观国内许多钢厂动辄数万人的裁员，酒钢非但没有抛弃一名职工，且绝大多数职工工资还恢复到100%，甚至更多。

　　那么我们的钢铁板块究竟是如何盈利的？

　　接近骨头的改革

　　“我们的改革已经快接近骨头了。”“以前我们花费了大量的人力和物力去事无巨细地管理，矛盾很多效果还不好。”在宏兴股份公司领导层看来，喊了这么多年的改革，这次无疑是最立竿见影的。

　　其实，股份公司此次的改革总结起来就是两个字“放权”。

　　那么究竟都放了哪些权力呢？

　　采购放权首当其冲。钢铁产业是典型的生产密集型企业，所需的生产资料种类繁多，动辄几十亿甚至上百亿元的大宗原燃料采购以往都由相关部门统一采购，往往造成上面买来的东西下面不爱用，性价比不高的事实长期制约着各用料单位的生产经营和降本工作。

　　为了确保采购权下放后达到预期效果，股份公司还把放权单位分为三类区别管理。一是将一些具有成熟经验并能独立运作的单位列入主导名单，给予他们完全的自主权；二是将具有一些采购经验但还不能独立运作的单位列入指导名单，由专业采购部门进行为期6个月的指导，指导期结束后视能力进行升级；三是将一些没有采购经验的单位列入会商名单，由专业采购部门和用料单位经过充分会商后再进行采购。

　　“以前都是争着抢着吃‘好料’，现在只要不‘闹肚子’都是哪个便宜吃哪个。”采购权下放后，各单位都挖空心思确保在不“吃坏肚子”的情况下尽量使用低价料。与此同时，相关单位也积极开始了解周边资源布局情况，自主拓展资源渠道，尽可能多地降低采购成本。

　　以炼铁厂为例，拿到采购权后，该厂今年一季度生铁成本同比降低幅度较大，首次步入全国平均水平，直追专“吃”低价、优质进口矿的沿海钢企。

　　销售权也是此次“放权”的重中之重。在谁生产谁销售的大框架下，股份公司把所有的销售费用都折算到每一吨钢材上。“剩下的就是自己的，多卖还有提成。”此方案施行以来，股份公司销售费用不仅大幅减少，而且销售人员积极性也出现了爆发式的增强。“以前卖点东西都喊人不够，现在销售人员反而希望人越少越好，这样他们分的利益就会最大化。这反过来又进一步降低了我们的销售费用。”相关销售部门人员告诉记者。

　　此外，还有一系列权力的集中下放，不仅减轻了股份公司的管理压力，还放开了基层单位的手脚。

　　激发原生的活力

　　放权不是干脆不管，而是要做到有的放矢。“以前的管理理念是‘百花齐放’，既要产量又要指标，还要结果，每一个环节都要求做到最好。”在股份公司看来，这看似最正常不过的要求其实是很矛盾的。追求过高的产量一方面会造成营收和产值的提高，但另一方面产量达到平衡点以后，也会造成营业利润的下降，最终的经营结果也不好。长此以往，越来越多的矛盾就堆积在了基层单位，在疲于应付的同时也严重影响了其创造力和主观能动性。

　　“怎么干是你的事，公司只看结果。”“他们都是专家，大胆去干就是了，干涉得越多，结果反而越不好。”思路明确后，股份公司将所有单位都按照各自属性分为三个管理中心。

　　将碳钢薄板厂、不锈钢分公司、炼轧厂、榆钢、翼钢、宏电铁合金等8家直接面对终端市场的单位划为利润中心；将镜铁山矿、西沟矿、选烧厂、焦化厂、炼铁厂等不面对市场，其产品只在内部工序间结转的5家单位划为成本中心；将储运部、运输部、检修工程部、动力厂等只发生费用的4家单位划为费用中心。这样就实现了管理上既能抓到重点又能明确职责。

　　职工收入永远是激发活力的核心。为此，股份公司设计了三套考核指标：一是根据以往的生产水平和现在的实际情况确定一个最低目标，达到这个基础值工资发放水平是80%。二是在基础值上再增加10%的计划值，完成这个目标是100%的工资。三是在计划值的基础上再增加5%的目标值，完成后工资就可以拿到120%。有奖就有罚，股份公司还规定，如果基础值连续3个月完不成、全年累计6个月完不成领导班子全部解聘。

　　那么80%和100%中间差距有多大？以一名工资总额为7000元的职工为例，两者之间就可能相差2000至2500元左右。为了让职工多拿钱，股份公司还鼓励各单位进行自主创收，并规定创收收入可冲减成本，这样一来又能更进一步激发各单位创收积极性。

　　以检修工程部为例，单纯的执行检修保产任务肯定实现不了效益最大化，要想拿到120%的工资只能通过“自我寻食”。今年以来，该部就利用自身技术和装备优势，积极在集团公司内外承揽相关检修项目，为自己的目标值加分。按照规定，该部又从外面挣来的钱里拿出30%，作为“多劳”职工的奖励。

　　“以前马路上的废钢铁、废旧物资放了好长时间也没人管，现在都被我们捡得干干净净。”“以前皮带划伤就换新的，现在职工纷纷发挥自己的聪明才智，做了许多保护皮带的小装置，延长皮带使用周期。”在谈到创效办法时，储运部的职工表现得非常活跃。“谁发明谁受益，给企业减少的损失部里都给我们折算成钱并当月兑现，最多一次我领了2000元。”“以前降本增效都觉得是口头任务，可现在那都是‘真金白银’，都抢着干！”……今年以来，“千斤重担大家挑”已经不再是一句干巴巴的口号，而是转化为实实在在的内生动力，一点一点地拉低着股份公司的生产成本。

　　现在，一些单位的职工甚至还会利用自身的社交网络为自己的单位寻找外部订单或为企业“铺路搭桥”。一种原生的活力从职工心中迸发出来。

　　由管理回归服务

　　权力放下去了，管理方向明确了，宏兴股份公司又进一步深化机关的改革，全面落实处室的责任，着眼于处理好眼前和长远、局部和整体的关系，充分提升经营效果，逐渐开始了向服务方面的回归。

　　今年4月份，国内钢材价格上涨到去年下半年以来的高位，国内许多钢铁企业面对突如其来的利好却出现了“无米下锅”的情况，究其原因就是对市场的研判不足，该停的都停了，恢复生产又需要较长的时间。但反观宏兴股份公司，却没有出现这样的情况。原来，该公司管理简单明了化之后，计划经营部门拿出更多的精力投入到市场研判工作中去，利用期货和现货的研判，提前预测到钢价会有一波上涨，寻得先机，早早做好了准备，赶上了一波“吃饭”行情，直接增加利润2000万元以上。

　　在生产组织方面，股份公司加强了各单位之间的协调，全力盘活存量，降低费用。将以前3至4个月的原料采购周期，压缩到现在的1月1采；将产品库存量由以前的2至3个月，调整为现在的半个月；备件材料实现最低不库存。资金占用量由去年同期的95亿元直降至现在的30亿元，经营结果明显改善。

　　在此过程中，股份公司还果断打破了焦炉熄火就是毁炉的铁律，采用一系列新技术结束了榆钢和翼钢公司焦炉焖火护炉的状态，一年就能节省费用5亿元。在降低各项费用方面，股份公司优先偿还高利率贷款，减轻利息压力。该公司还积极采取一系列手段使得管理费用、销售费用、财务费用同比减少3.2亿元，达到历史最低值。

　　去年下半年以来，各单位技术人员全都不爱坐办公室，一股脑地扎在厂房内搞研发。“现在要是没有科研成果，每月只能拿到保底工资。要是干成一个像样的项目，一年挣几十万不成问题。”从去年下半年开始的这项改革激活了技术人员的积极性，目前每月的品种钢产量都有17万吨，不锈钢部分钢种的吨钢利润甚至达到了千元以上，高科技产品正在成为酒钢一张新的靓丽名片。

　　通过一系列行之有效的改革措施，股份公司不仅尝到了甜头，也看到了自身的潜力。目前，国内钢材产能依然处在过剩的阶段，钢材价格还有可能重新下跌。面对压力，股份公司已经制定出了一系列应对措施并继续改革的手段，尽可能地保住战果并使其最大化。