首钢矿业公司着力推进“操检合一”效果显著

　　严峻的经营生产形势，首钢矿业公司坚持破除惯性思维、不断优化经营管理、努力提高劳动效率，特别是在设备维检方面，积极调整管理模式，着力推进“操检合一”工作，取得了积极成效。

　　2003年，矿业公司成立协力公司，开始实施设备维检集中管理。当时主要为适应球烧集中检修，提高维检能力。这些年来，设备维检集中管理模式对提升设备管理和保证设备长周期运转发挥了重要作用。随着形势的变化，设备维检集中管理也暴露出一些问题。一是随着球团、烧结纳入铁前一体化管理，以及设备自动化、信息化水平的提升，检修队伍冗员问题突出;二是协力公司与主业单位间维检协议费用加预算费用的结算方式，没有体现市场化原则;三是协力公司长期依赖于主业厂矿，开发市场的意识和能力不足。实施维检管理模式调整，一方面能够促进主业单位通过岗位和修理人员协作配合，减少维检人力，提高维检效率，降低维检费用;另一方面取消协力公司与主业单位间的协议费用结算方式，实施预算费用结算，能够建立起市场化结算方式;再一方面

　　能够把协力公司维检能力释放出来，不再单纯依靠主业内部市场，腾出力量进行外部市场开发，转型提效。

　　设备维检管理模式调整后，相关专业部门及水厂、大石河、杏山铁矿从调整设备维检职责、理顺管理流程、夯实管理基础、提升人员技能、完善考核分配方式等多方面入手，推进工作深入开展。

　　构建“使管修”一体化设备管理模式。水厂、大石河、杏山铁矿均以车间为单位，对从协力公司划转的各维检班组人员、工种结构进行了调整，构建以车间为单元的“使管修”一体化设备管理模式。扩大岗位自检自修范围，将设备日常点检职责分解为岗位和修理人员共同承担。同时，采取将维检人员与岗位“捆绑”在一起实施机台承包、对流程设备实施区域承包、工序承包方式，构建“操检合一”的劳动组织模式。杏山铁矿在开拓、采矿、井巷三个单体设备车间实施机台承包，扩大岗位人员自检自修范围，岗位和修理人员共同参与设备维护检修。水厂铁矿磁选车间打破岗位界限，班组内部不再细分生产岗位和修理岗位，按单班人员最少原则调配人力，主要职责是班中的设备运行、维护和点检，要求对设备会使用、会维护、会点检、会紧急处理简易故障。大石河铁矿实施设备区域承包，选矿、尾矿、动力三个车间共划分了34个维检区域，承包到岗位和修理人员，实现岗位操作与设备修理职责互通。

　　理顺设备维检流程，完善管理基础。设备维检业务调整后，设备日常维检成了主业厂矿内部自主组织和管理的工作。各单位结合这一变化，理顺管理流程、完善相关制度、岗位规程等基础工作。大石河铁矿制定《设备检修管理细则补充规范(试行)》，对检修计划管理、检修外委管理、检修方案制定及审批等管理流程进行明确，制定《大石河铁矿设备检修施工安全措施分级控制管理办法(试行)》等一系列制度，组织选矿、尾矿、动力车间对钳工、起重工等16个修理工种的岗位规程进行修订完善。水厂铁矿制定《水厂铁矿月度检修计划管理规定(试行)》，对检修计划编制、检修项目平衡、检修方案确定、检修准备工作等提出具体要求。在此基础上，矿业公司借鉴其他单位检修规程修订的先进经验，组织相关单位重新编写了检修规程。

　　实施市场化核算分配机制，充分调动职工积极性。设备维检模式调整前，维检人员主要以工时定额加个人考核为依据进行考核分配，个人收入不直接与设备完好情况挂钩;设备维检模式调整后，各单位结合“操检合一”劳动组织形式，对维检人员的岗位一起与设备完好情况挂钩，将维检、岗位捆绑为利益共同体，“挣”收入。水厂铁矿磁选车间将五个工序班定位为生产班的“承包服务商”，按产量、成本、指标挂钩和服务质量“挣”收入;汽运作业区实施单机台核算分配，按完成的周转量收入扣除成本消耗后，核算分配“挣”收入。

　　经过10个多月的运行，实施设备“操检合一”管理效果较为显著。一是精干了设备维检人员，效率大幅度提升。水厂、大石河、杏山铁矿设备日常维护人员共减少300余人，减幅40%以上。二是设备维检费用大幅降低。“三矿”2016年1—10月份修理费比2015年同期降低3300多万元，降幅达30%以上。三是促进协力公司向社会市场专业化检修队伍转变。协力公司将调整后剩余的维检人员，整合为南北两个机修车间，在继续承揽矿业公司主业厂矿预算维检业务的同时，配合其他车间承担首钢“一业四地”协同检修任务，并积极向社会检修市场拓展。

　　来源：首钢日报