五矿国资投资公司试点方案完成

　　2016年，对于五矿来说是颇具意义的一年。在这一年里，五矿经历了与中冶的重组整合，并成为金属矿业领域的第一家也是目前唯一的国有资本投资公司试点企业。

　　身为中央企业，体量庞大，本就背负着更多的历史包袱与责任，面对市场挑战时需要克服更多的体制机制瓶颈。但是，在过去的一年中，五矿用实践说明，其实大象也可以“跳舞”。

　　新五矿正在不断求新，持续在国有资本投资公司试点、与中冶的重组整合、钢铁电商发展等诸多关键问题上发力。经济观察报从五矿获悉，五矿国有资本投资公司的试点方案已经基本差不多了。而且五矿最新的十三五规划也在讨论过程中，草案已经做好，正在企业内部征求意见。

　　至于央企的战略重组发展，中国五矿集团公司董事长、党组书记何文波有着自己的清晰思路，他在一个内部会议上表示，五矿与中冶战略重组以后，企业的经营管理方面进展顺利，尤其是两家重组放大了企业的力量，风险得到了控制，但是，仍需要解决后续发展问题。

　　为了解决“后续发展问题”，五矿与中冶重组整合之后的新五矿已经延伸出了新的市场果效，2016年12月底，五矿内部千亿级市场打造已经开始启动。在中国五矿集团总经理国文清看来，打造千亿内部市场能够带来实实在在的利益，是眼下最直接的、操作性最强的、最能见到实效的业务协同举措。

　　与此同时，五矿与阿里巴巴联手打造的钢铁服务专业平台五阿哥，经过一年有余的运转，也在稳步上升，未来有望成为一个千亿级市值的平台。

　　试点方案已基本完成

　　对于国有资本投资公司试点改革，五矿的内部思路逐渐清晰。

　　改革的最新进展为，五矿国有资本投资公司的试点方案已经初步完成，下一步将报国资委审批，通过后才会按照方案内容展开正式试点。

　　对于试点的时间表，五矿相关人士表示目前还没有特别具体的时间表，但是当然是越快越好，走一步看一步。如果转型成功，对于五矿来说，意味着五矿成为中国第一家金属矿业领域的投资平台公司，在这个领域当中，金属矿业领域不同产品品类之间将来会有一个更好的经营条件，五矿也可以去以更低的经济成本融资，优化行业秩序。

　　成为国有资本投资公司试点，代表着五矿可以在国家政策的支持下，成为金属矿业领域中专业的平台企业，有机会可以更好的在这个领域做资产投资和管理。

　　经济观察报从五矿进一步获悉，从试点的思路来看，试点企业本身会先形成一个完整的试点方案，明确好下一步怎么干，总部怎么定位，打算怎么运作，怎么体现在这个领域的国有资本投资公司平台公司的要求，上市公司怎么去管，以及下一步的投资打算，这其中包括未来预期并购哪些企业，并购的方向是什么等等。

　　再从战略组织架构定位的角度看，投资平台公司的总部定位需要明确企业是否管理实体产业。毕竟改革后总部就是一个资本运作平台，所有产业化的东西都要放到下面各个子模块里去，形成子业务战略业务群。对于五矿来说，未来每个资产包都要进行培育，让其增值，同时不断调整设立新的目标，这些都是试点过程中正在考虑的问题。

　　其实，作为带有政府授权性质的试点，对五矿来说，具体将围绕“保障国家紧缺金属矿产资源安全、引领金属矿产产业转型升级、提升行业整体运营效率与国际竞争力”这几项使命，推进产业结构的优化布局。作为龙头带动企业，五矿试点的目的之一在于提高中国在国际矿业领域的影响力和控制力，保障国家资源安全，作为主力军，推进中国金属矿产行业转型，作为驱动者，提高流通效率和市场定价权，重构贸易流通体系。

　　从资本金的角度看，五矿由贸易转型而来，资本金并不充裕，在国有资本投资公司试点改革推动过程中，未来的税收财政政策、金融支持政策等都将进一步跟上，保证改革的顺利进行。

　　与国有资本投资平台公司试点同步推动的改革，还有五矿集团总部的职能改革。数据显示，五矿的总部职能部门已经由18个整合压缩为12个（含工会），总部员工由目前326人大幅压缩控制在240人以内，二级部门负责人及以上职位从目前168人减少至60人。

　　对于这一项改革，上述五矿相关人士认为五矿这次总部职能优化调整是公司改革迈出的第一步，后续将以市场化改革为核心，从公司治理入手、完善现代企业制度的各项改革措施将陆续出台落地。

　　经济观察报还获悉，对于已有企业尝试的债转股，五矿尚未涉及。如果将来有针对性债转股政策出台，五矿还是要去争取的。这不仅仅只和企业是否困难有关系，即便企业不困难，管理层也希望企业资产结构能进一步优化。毕竟债转股是左边的资产项不变时，右边的权益项、负债项进行结构调整，实现资产负债率降低。

　　何文波对此的评价为，特别是在2016年，新五矿的风险管理工作很到位，无论是集团总部的管理还是下级单位的管理都承担着巨大的压力，顺利保持了国有资产的保值增值，也顺利保持了资产负债率在一个比较合理的范围。

　　未来五矿要做的，就是竭尽全力、千方百计、多方向多角度多渠道融入资本金，尽最大能力降低公司资产负债率，为公司发展奠定良好基础。

　　何文波表示，金融资产已经注入金瑞科技150亿，未来后续五矿将在资本上下足功夫，好好运用海外平台，把海外资产夯实。他说：“房地产业务和矿产资源业务也属于重资产行业，这方面五矿也将重视长线发展，发挥国有资产的优势。”

　　与中冶共创千亿级内部市场

　　除去上述既有的改革，与中冶的重组整合，这一年来又为五矿带来了怎样的发展契机？

　　2016年12月21日下午，刚刚参加完“打造千亿内部市场”专题推进会的五矿相关负责人对经济观察报说：“我觉得这次是非常正确，也是行之有效的思路。实际上这就是整合融合带来的价值增量的体现。五矿在央企重组改革中走得比较早，打造千亿级内部市场正是央企重组一加一大于二效果的体现，未来我们将通过此进一步加强市场占有率”。

　　这项打造千亿级内部市场的工作，早在2016年12月初国资委相关领导调研五矿时就曾被提出，国文清当时向国资委表示“下一步将召开专题推进会，推进内部再造1000亿市场建设”。经济观察报获悉，在2016年9月，五矿内部就已经编写完成2017年业务协同监督检查方案和形成业务协同定期报告。

　　五矿的近期目标是，以交易型协同为主攻方向，在考虑融资服务协同的情况下，计划2017年至2018年两年实现累计内部协同千亿元以上规模；于2019年实现当年内部协同额千亿元以上规模。除去交易型业务外，压降钢厂资金占压和共享平台建设也将纳入近期协同推进重点。

　　而中长期目标则是以集成性业务为重点方向，力争三至五年内取得突破，特别是工程换资源、技术产业化、金属矿业企业综合业务 等方面取得一定成效，形成新的协同价值创造点。

　　为什么要在此时提出推动千亿级内部市场？

　　国文清在上述专题推进会上表示，中国五矿重组后整合工作十分复杂，推进协同和整合，一直致力于寻找一个强有力的抓手和合理的步骤。

　　而打造千亿内部市场，正是新五矿站在重组后的新起点上，审时度势、综合研判，并经过反复研究测算，推出的一项重大创新性经营举措，最能体现两大企业的重组逻辑。

　　详细来看，战略重组打通了从勘查、矿山、冶炼加工到贸易的整条金属矿业产业链，新五矿发挥产业链优势，就要通过打造千亿内部市场来带动整合融合，消除产业链各环节之间断缝，向产业链的连接处发力寻求效益、再造优势。

　　国文清认为，打造千亿内部市场，能够有效促进各个业务相互增进了解。内部市场具有强大的带动作用，也是全面业务协同、深入整合融合的基础，这一步如果迈不好、迈不实，其他关于协同整合的设想和规划都将成为空中楼阁。

　　在原中国五矿与中冶集团的战略性重组背景下，新中国五矿将打造出一条金属矿产领域的全产业链通道，真正形成从资源获取、勘察、设计、施工，运营到流通的全产业链一体化优势。

　　目前，五矿已经确定了下述几项协同战略，包括交易型协同、集成型协同和共享型协同。其中，交易型协同指内部企业互为供需方，基于合同七月开展业务，包括工程咨询服务、工程建安、工程物资配供、资源产品贸易、融资服务和其他潜在市场等八个类型。交易型协同业务是打造内部1000亿市场的主战场。

　　下一步五矿协同政策执行具体如何操作？

　　以采购政策为例，2016年1月，企业内部已经成立了集团采购中心，用来统筹推动集团公司内部采购方面的协同工作。其主要任务时确保集团公司内部单位能够优先获取招标采购信息，确保相关内部单位受邀参与投标以及优先中标，对工地配送采取规模化招标。

　　而在风险管理及资金政策层面，集团公司将推动中冶集团建立总部层面的资金池，集中解决工地配送业务中的资金支付问题，并对五矿发展收到的内部商票进行一定程度的贴现，以推动工地配送业务协同的开展。

　　经济观察报获悉，集团公司授权五矿发展针对内部工地配送业务拓展配送商品范围，允许五矿发展收到的内部商票释放信用额度，督促五矿发展简化内部协同业务审批流程。推动中冶集团和五矿发展制定工地配送内部协同标准合同，统一逾期条款、逾期罚息，延期付款等关键条款，推动中冶集团改变工地配送协同业务中由各项目施工单位单独收取履约保证金的方式，由中冶集团统一向五矿发展收取，作为集中性履约保证。

　　那么，这项打造千亿级内部市场的改革，最新项目进展是什么？

　　在当天的专题推进会上，亮相的示范性协同业务签约方包括中冶招采中心、五矿发展、中冶资金部、五矿资本等，具体来看，物资采购类交易型协同包括中冶招采中心、五矿发展签约的工程物资采购及配供业务合作框架协议；工程建设类交易型协同包括有色控股、中国恩菲签约的有色控股铜铅锌基地及一里坪盐湖项目建设工程合作框架协议；地产开发类交易型协同包括中冶市场部、五矿地产、中冶置业签约的地产项目建设工程合作框架协议；产融服务类交易型协同包括中冶资金部、五矿资本签约的综合金融服务战略合作框架协议以及五矿发展，中冶海外工程部签订的海外冶金工程技改与综合运维服务合作框架协议等。

　　数据统计显示，重组后中国五矿的业务协同已经有了初步进展，五矿发展和中冶相关工程项目前期开展了钢材配送业务，截至11月合作项目达138个，钢材和水泥签约数量183万吨；专事贸易和资源开发的五矿国际也已经与中冶的海外产能进行了对接，并达成了相关交易。

　　2011-2015年，原中国五矿与中冶集团两家企业各自内部以及两家企业之间实际发生的交易规模，五年累计才有1250亿元。而根据五矿的统计，新中国五矿内部市场2017年就有望达到千亿级规模，2017-2020年的全口径内部市场达3742亿元，累计可创造增量效益100多亿元。

　　持续发力电商平台

　　当然，除去上述改革，五矿下一步的创新发力点，少不了与阿里合作的钢铁电商平台五阿哥的发展。

　　数据统计显示，五矿发展、阿里创投、海立云垂分别持有五矿电商46%、44%、10%的股权。

　　五阿哥的诞生并不是一帆风顺，五矿一开始的思路，是从物流开始做。

　　五矿成为了“吃螃蟹”的企业，一开始试图通过联盟的方式把相关企业组织起来，通过统一的信息化软件、统一的服务标准、统一的流程和形象去给市场服务，形成云仓储平台，希望通过这种联盟的方式来形成制约物流配送体系。但是，随着时间的推移，遇到了一些困难。

　　为了突破瓶颈，2014年五矿与阿里再次深度碰撞，这一过程持续了整整200天。

　　经济观察报从五矿获悉，因为没有现成的案例可以参考，而五矿和阿里这两家大企业双方都是大企业，背景差距又很大，所以讨论了非常长的时间。当时讨论的焦点是，希望两家大企业的合作能发挥彼此优势，避免短板找齐。简单地说，就是要设置一种机制，能够充分发挥混合所有制各方的长处。

　　经过200天的讨论，五矿与阿里达成了共识，形成了46%、44%、10%的股权比例，然后除了股权结构之外，董事会是3：2的结构，五矿为3阿里为2，团队CEO由阿里方来委派，董事会实行一票否决。值得注意的是，在股权激励上，10%的股权配比便是体现。

　　此后的五矿和阿里真正达成了一致，二者甚至在派自己企业的人去合资公司时，要求其与双方股东都切断，不把所谓背后股东利益带进去，去了之后唯一的事业就是把五阿哥干成。当然，对于这些外派人员，上述10%的股权配比便是股权激励的体现，未来如果上市，将得到更充分的激励。

　　截至目前，五阿哥已经运行一年有余，在实践操作上，先绕开了竞争最为激烈的华东地区，以佛山为试水城市，佛山模式一旦成功，下一步五矿将在在青岛、武汉、开始扎篱笆，广为复制佛山模式。

　　随着五阿哥的蓬勃发展，五矿的钢铁电商创新发展思路也愈加成熟，对于五矿来说，未来的五阿哥有可能成长为具备千亿级市值的专业平台，最终塑造出一个从未有过的钢铁行业新格局。

　　身为金属矿业巨头的五矿，伴随着行业的风云变幻与国企国资改革的背景，即将开启令人期待的新一轮市场征程。正如何文波为五矿的新年发展圈定出的新路径：“坚持现金为王，坚守经营资本，控制经营规模，有选择，有所得，理性发展”。

　　经观说

　　身为中央企业，体量庞大，本就背负着更多的历史包袱与责任，面对市场挑战时需要克服更多的体制机制瓶颈。但是，五矿用实践说明，其实大象也可以“跳舞”。